发展道路上，有辉煌，也有困境。因几度股权变革，南孚电池经历过国际化，这个过程对IT的审计非常严苛。在互联网+时代，新一代信息技术快速更替发展，技术与产业合纵连横，消费互联网向产业互联网倾斜，2B业务的整合，这些都给南孚的组织管理转型带来困境。

世界经济数字化发展、数字化转型是大趋势，互联网发展已走向深水区。转型，迫在眉睫。围绕信息化平台的部署，南孚积极进行数字化转型，陆续建设了多个系统平台，从业务形态上看，既有前端 SaaS 类的应用，也有后端应用，如NCe-HR、U8、KASP、SRM等。

但就在信息化建设如火如荼的过程中，种种问题出现了。

首先是信息系统效能欠佳。廖江辉介绍，电商业务出现之前，南孚一个月的销量是2-3亿，只需要经销商的两三千张单子就可以完成。但是自从引进电商信息化之后，曾在一个月增加30万张的单子，给ERP系统带来了负担，包括财务结账，各个业务部门的反馈速度和效率都慢下来了。

再比如，信息系统、运转体系两张皮，各做各的；业务系统与管理系统演双簧，沟通与决策效率低下；此外，也出现自动化成本与创新力的阻滞等问题。“随着各部门业务深入发展，集团框架的缺失导致体系化建设滞后，企业一度陷入关注技术单点优化、轻视整体价值提升的误区，造成数据孤岛严重、设备和系统连通性差等问题。”公司项目经理叶强介绍，作为中国最大的碱性电池销售研发中心，南孚部门业务庞杂，集团管理体系压力较大，原有的多点式系统各自为政，信息孤岛和跨部门业务障碍等问题极为影响运营效能。

另外，随着统一会员、统一营销、统一订单、统一库存、统一支付、统一信用等精细化管理需求，以及新业务、新技术的不断出现，南孚电池在新技术应用跟老旧系统匹配，以及人员的专业性等方面，也存在比较大的挑战，难以支撑公司战略的持续变革创新。

转型升级必然是要有代价的，调整不可能温和如吹风，此时的南孚，亟待协同的力量。

虽然问题多多，但通过磨合，南孚前段时间被评为工业互联网应用标杆企业。南孚是怎么做到的？见证磨合期的叶强感慨良多：“协同就是最好的答案。”

南孚的IT该如何支撑企业的转型呢？南孚信息化平台必须要打造成以人为中心、为用户部署各种应用的系统，必须发挥便于集中管理，灵活、智能、高效性的功能。

技术人员正在进行数字化生产操作

为了进一步提升业务协作效率和集团管理能力，南孚从2019年开始打造基于互联网的生产智能化制造集成系统，构建了统一的工作入口，实现多异构系统的集成共享，为各个部门之间架设了信息共享、互动交流、高效反馈的协同工作圈。协同运营平台还赋予快速搭建业务管理应用的能力，实现了整个业务系统的融合，提升了新业务上线能力和业务创新能力，有效推动了南孚流程管理再造。这种协同服务模式颠覆了传统的烟囱式IT建设架构，将不同的子系统高效联通，通过信息口径统一、业务联动，打通信息流、数据流，形成企业业务系统闭环，消除企业信息孤岛，并将诸如ERP、CRM、HRM等各类垂直应用软件连接，实现集成化、一体化管理。

面向业务流程和管理架构复杂的制造业，协同与集成的数字化服务模式无疑更具针对性，可以在整体上多维度满足制造类企业的运营需求。“首先从组织内部的协同说起，现在南孚各个部门业务的联系已经非常复杂了，如果没有信息系统的协同、创新，不利于企业的生存和发展。”叶强介绍，“企业的组织活动完全是参照生产需求、面向库存、面向用户的基本需求来开展的，而在‘互联网+’的当下，以用户的需求为核心，整个价值环就出现了，所有的部门包括各个层次，全部围绕用户的需求来开展生产。”

“基于用户需求，以客户为中心，以奋斗者为本”在南孚已不再是句简单的口号，而是南孚管理改革的核心，落实到市场、研发、销售、生产等各个环节。基于互联网的生产智能化制造集成系统的实施，打破了我国电池制造业的传统制造模式，引领我国电池行业进入了云平台互联网时代，带领中国电池行业向网络化、智能化发展。一组数字或能看出一二——项目实施后，碱锰电池的包装生产速度从原来的400只/分钟提高到600只/分钟以上；开机率达90%以上；产品合格率达99%以上……

南孚电池厂区鸟瞰图

2021年4月，南孚走集团化发展道路，对“产、销”进行分离。2022年，南孚内外销遇到了前所未有的困难，新冠肺炎疫情持续导致物流成本和原材料成本大幅上涨，俄乌战争使南孚大客户出口订单锐减，南孚电池（单体企业）的上半年销售收入及产量等都出现不同程度的下降，但整个南孚集团公司勇于创新，聚力转型升级，不断探索和尝试创新驱动发展模式，最终2022年上半年南孚集团销售收入较往年略增0.4%，企业实现平稳发展。

未来路仍长，智慧“聚能环”将持续发挥力量。